回顾了人众人公司在这些年里走过的创新之路，曲曲折折，我觉得有两个大的教训应当引以为鉴。

第一，组织的保障。

自从人众人公司开创了拓展训练这个行业之后，项目和课程创新的压力，就像一柄大锤没有一天不敲打在刘总经理的心头，一直敲到今天。2006年有一次碰到他的时候，谈到创新，他依然忧心忡忡地对我说：“现在为期一天的培训越来越多，项目就是‘背、断、孤求’，热身的团建方式也用了这么多年了，一点变化都没有，很多企业的员工都做了好几遍了…”事实上，他和决策层也想了很多办法，但是收效甚微，这是为什么呢?我觉得最主要的原因就在于研发和创新乏组织的保障。2002年以前，人众人公司只是号召和鼓励大家创新，没有一个专门的机构来管理创新的具体事宜2002年之后，成立公司直属的研发部，却只有欧闯一个光杆司令，他没有一个兵，每天他把大部分时间和精力放在引进“沙盘”课程和讲授更名为“经理人的飞行模拟舱”的沙盘演练课程这个最重要的事情上。

缺乏了组织的保障，人众人公司创新的脚步就像红军过草地一样地艰难。

在第一次创新高潮的时候，事实上就是大家的一种自愿的行为，按照刘总经理的想法，我反正把钱拍在这儿了，你们拿新项目来换钱吧。尽管当时的激励制度也还吸引人，大家也有热情，但是也没有创造出几个新项目来。

原因很简单，没有专门的研发人员，没有专门的机构来做研发和创新工作，仅仅凭着员工的热情和自发的行为，效果可想而知。

因为创新不是一个只要你勤学苦练就可以做得成的熟练工种，你必须具备某种素质和条件才有可能承担这个工作。如果我们把这些素质和条件罗列一下，我觉得至少有这样一些内容:

有研发的能力(创意、灵感、思维敏捷);

有充裕的时间:

有机会了解培训项目和课程的信息:

有愿望、有热情做这件事:

有动力，创新的成果有价值的体现。

如果说，这个培训师有这个能力，并且有充足的时间，也有机会碰巧“听说”了什么项目，他又有热情，就有可能把这件事情做成:而且这几个条件缺一不可，比如，如果没有研发和创新的能力，即使有充足的时间，也“听说”过这个项目，也有热情，但仍然创造不出新项目来。人众人公司的拓展培训师大多数是兼职的，他们每个人都有自己的一份工作，只是在周末或休假的时候才有时间来拓展训练学校做兼职培训师，他们的时间被自己的本职工作以及家庭生活和兼职培训师所占用，用来做研发和创新的时间已经是微乎其徽了:而专职人员也是每人都有自己的一块工作，在培训旺季的时候，连休息一两天都不容易，就更难抽出时间来创新了。当然，如果能力、时间、想法都有了，但是他感觉创新的激励不够，他也不会去做。

这几个因素里，最重要的是“创新的能力”。爱迪生有句名言：“天才，就是百分之一的灵感加百分之九十九的汗水。”其实这是他自谦的一句话。在这句话里“灵感”和“勤奋”所占比例悬殊，于是人们就错以为成功的关键是在勤奋，认为只要你努力耕耘就一定有收获，但是研发这个行业是个特殊的行业，在这个行业里灵感最重要，如果你只有勤奋而没有灵感，那你一定不适合做这个行业，因为你付出的再多也不一定有收获因此，没有一个专门的人来带领一些人进行创新，并且有明确的目标，自然也不会有好的结果。

我在2000年经历过这样一件事。

我对创新的理解是效率、效益的提高，只要达到了这个目的就是创新。

电网是拓展训练的一个传统团队合作项目，这个项目要求一个队的所有队员在规定的时间内，在身体不触到任何一根网线的情况下通过这张网。

拓展训练的第一张电网是刘总经理在创业时亲手用麻绳和彩色的细绳编成的(一个极其粗糙的手工活，但就是这个东西曾让学员激动和震撼，我们曾经儿次想把它当文物收起来，但是，我还没有来得及做就被调到上海了。王山杉是一个特别有心的人，他用各种方式留下拓展训练在发展历程中的每一个见证，不知这个“电网”是不是已被他收藏)。通常在挂这张网的时候，培训师要花很长时间把每根形成孔洞的绳绷紧，但是学员们在通过网的时候往往会不小心碰到网上，结果网上的绳子就松了，拓展培训师又要花很多时间把它恢复。有的时候，这一个队的学员把网碰坏了，拓展培训师来不及调整，下一个队就来接着做这个项目了，下一个队的拓展培训师不得已先要把电网修复。这是个很麻烦的事，你把这个洞调好，别的洞又不合适了，往往要调整好长时间，就耽误了下一队的训练时间。因为这个事，两个队的拓展培训师经常闹意见，后来的拓展培训师埋怨前面的培训没有把器械恢复，前面的拓展培训师又强调我也没有时间，还赶着做下一个项目。我就想，学员碰网是必然的，耽误时间也是没有办法的事，但是能不能通过改造，消除这些麻烦呢，想了几天后，突然有了灵感，绳子受到拉拽而变形，怎样才能让它不变形呢? 如果绳子有弹性不就可以解决这个向题了吗?我想为什么不把这些没有弹性的线子用松紧带来代替呢?于是我重新编织了一个电网，四周的粗绝用白色的蜡旗绳代替，里面的细维组大部分用松紧带来代替，所有绳子的联结部位都采用8分的铁垫圈。经过实验，既美观，又实用，所有的问题都消除了，在挂网的时候， 只要把四个角的绳子系紧，所有孔洞的绳子就都自然绷直了，而且无论怎样的碰撞都不会变形，这个改造大大地提高了工作效率，避免了培训师之间的争吵，维护了团结，我觉得是一个创新之举，至少也是效果显著的革新。在当年UT斯达康海南三亚300多人培训时，要同时用到8个电网，因为有了革新的电网，没有因为器械的向题而发生教学事故，事后，培训师们都说，“这个新产品真的好用啊!”但是，当我向当时的校长申报这个创新成果时，却遭到了迎头痛击，他不经意地说:“这个不算！”我问他：“为什么不算”?他没有说出任何理由。

我感到很受挫折，但又无奈。

我知道一个发明，同样的所为，却是不同的结果。

“怎样才能使洗衣机洗后的衣服不沾上小棉团之类的东西？”这曾经是一个令科研人员大感棘手的难题。他们想到过一些有效的办法，但大都比较复杂，需要增添不少设备，而增添设备就意味着既要增加洗衣机的体积和使用的复杂程度，又要提高洗衣机的成本和价格。这些困难令人感到，为解决这么一个小问题而付出那么大的代价未免不值得。

可是，每天都要操作洗衣机的家庭主妇们却为棉团沾到衣服上难以去除而伤透了脑筋。日本有一位家庭主妇，在用洗衣机洗衣服时碰到这种情况，她没有像其他人那样埋怨和发牢骚，而是在想:怎样才可以解决这个问题? 有一天，她突然想起幼年时在山坡上用网兜捕捉蜻蜓时的情景，她想，网兜可以网住蜻蜓，那在洗衣机中放一个网洞小一些的网兜不是也可以网住小棉团一类的杂物吗?当科研人员听到她的想法时都认为，这简直太缺乏科学的头脑了，未免把科技上的问题看得太简单了。这位家庭妇女却不管这些科研人员的看法，她利用空闲时间动手做起她设想的小网兜来。三年的时间，她做了一个又一个的小网兜，反复地研究试脸，终于获得了满意的效果，小网兜挂在洗衣机内，由于洗衣机里的水使衣服和小网兜不停地转动，水在流动的过程中把小棉团之类的东西带进小网兜，这些东西就被阻隔在小网兜里，而不会再沾到衣服上了.洗完衣服后，只需要把小网兜里的杂物取出而清洗下小网兜就可以了。这样的小网兜构造简牟，使用方便，成本低廉，而且可以长时间使用，它上市后，大受顾客的欢迎。

这位家庭妇女的发明申请了专利，期限为15年，她获得的专利费高达1.5亿日元。

为什么会这样？

关键就在于没有组织的保障，而是一个人说了算，如果我们有一个项目创新的评审委员会，由各位体验式培训专家们做出评价、表决的话，我想大概就不会是这样一种结果了。

第二，创造宽松的、包容失败的文化。

多年前，有一个乡镇企业，产品质量上不去，厂长很着急。为了解决产品质量的技术难题，厂长不得不从外省高薪聘请了两位高级工程师，对产品的新技术进行研发。厂长对他们的要求是:只能成功，不能失败，否则……。两位工程师想来想去感觉像连长命令士兵去炸碉堡，炸不掉就别活着回来，于是，两位工程师就找了个周末悄悄走了、不辞而别，自动地放弃了“高薪”。

厂长的逻辑是，高薪等于必须成功。这可是一个让人啼笑皆非的逻辑。

这位厂长显然不知道:技术创新就有可能出现失败，包容失败才是鼓励技术创新的有效手段。没有人愿意冒着“不能失败”的巨大精神压力，去承担可能失败的责任风险。

在拓展训练热火朝天的创新年代，我经历了另外一个事。1993年的时候，我所在的中组部培训中心请来一位加拿大的培训专家来讲体验培训的课程，当时在讲课的过程中，他提到了一个他曾经做过的高空心理挑战的项目，这个项目要求学员登上一根圆木的顶端，大约有10米高，然后从空中跳下来，通过保护装置的减速和制动，最后学员安全平稳地回到地面。我一直想把这个项目实现出来，后来好不容易把这个项目的原理想明白了，就征得了王途校长的同意，着手实现这个项目。所有的器械安装完成之后，我决定用重物做实验，在选择这个重物时，我想它一定要比体重最大的学员还要重些，这样就可以保证这个项目的安全性。中国成年人的平均体重一般在60公斤左右，我见过一个体重最大的学员竟然达到200公斤。为了让这样一些学员也能够做项目，我想一定要找到一个比他们还要重的物体做试验，如果器械没有问题，那么学员也一定是安全的。可是当时在训练基地里面没有这样的重物，这时我突然想到在大车间的角落里有几个氧气瓶，这可是一个很合适的物体，形状与人的体形差不多，重量也足够了，于是我们把一个氧气瓶搬到训练架下面，大家一起用滑轮把它送上高台，用绳子把氧气瓶和罂械连接在一起，再把一根绝子系在氧气瓶的最上端，只要轻轻一拽，氧气瓶就会掉下来：我让所有的人都远离试验场地，并隐蔽在最安全的地方，然后向拽绳子的培训师发出指令。这个培训师在扯动绳子的一瞬间，氧气瓶从10米的高空落下，由于项目的设计原理是正确的，所以重物通过减速和制动掉到地面上已经速度很慢了，只是高台上悬挂重物的三角钢架强度不够，有点变形了。当时我们都很高兴，因为只要重新加强钢架的结构，这个项目就成功了，但是后来因为培训量逐渐加大，所有的人都忙在培训的第一线，就一直没有时间去改进这个项目。

在年底开年会的时候，这个试验被人旧事重提，没有想到的是，我们得到的不是表扬和鼓励，而是批判，两位高层管理者认为这是一个很危险的试验，并想象力丰富地假设：“一旦氧气瓶爆炸，有可能催毁整幢大楼(宿舍楼)。”

当时听了这话先是吃惊，后来又觉得非常失落，能不能“推毁大楼”不知道，但是以后肯定不能去尝试创新了，否则，又让人抓小辫子了，还是做个老好人吧。

前不久看过一篇文章，是描述华为老板任正非对企业用人的态度，特别是对员工360度评估的评价，他对这个评估休系说“NO!"因为360度考核出来的结论是，老好人得分最高。北结果是，它将引导全公司的人都去做老好人。

华为从创业到今天已经走过31年了，依然前进的势头强劲，而人众人公司只走了16年就消失得无影无麻，这难道和用人策略没有关系吗?

楚王好能膜~啊。如果企业的高层管理者真正想通过这样的手段面获得技术创新的成果，就必频创造出一种鼓励创新的织围，保护员工身上本来就少得可怜的一点儿责任感。

从现实来看，任何一个企业具有研发能力又兼具责任感的人是少之又少。在创新的领域里，存在很大的风险，越是勇于承担创新责任的人，就越是有可能失败，越是责任艰巨重大，由此所造成的失败损失程度就越高创新责任与创新失败之间是正比例的关系，这就像我们常说的那样，干活儿越多的人，出错的概率也越大。不承担责任，也就无所谓的失败。因此，一个鼓励创新的企业，需要建立一种“包容失败”的创新文化，因为创新就意味着可能失败，而包容失败就意味着鼓励创新。

如果企业没有这样一种“包容失败”的创新文化就没有人愿意主动承担创新的责任，从而导致更大的失败。因此，“包容失败”就成了企业组织管理必须思考的文化建设，否则将无人承担责任—无人承担责任所造成的责任缺失和责任空白，比勇于承担责任而可能出现的失败其后果更加严重和恶劣，因为它直接导致了企业组织责任体系原则的缺失和崩溃。

对于管理者来说，创造“包容失败”的创新文化同样意味着强烈的责任感，包容他人的失败就意味着自己要主动承担责住，因此，当面对某一项创新而需要承担领导责任，需要管理者 “决定、拍板、表态、签字”时，同时也意味着你要做好准备去承扭可能由此产生的风险和失败的责任。不仅创新是这样，企业的战略决策、扩张兼并、组织变革等情况，都是企业里重大的管理经营话动，都面临可能失败的危险。我们无法想象，假如一个企业不能包容失败，由此导致领导者“不决定、不拍板、不表态、不签字”，不敢承担责任或是拒绝承担责任，其后果将是多么的可怕。因此，当我们说起包容失败时，不是在鼓励失败，而是在鼓励勇于承担责任，避免由此造成的责任缺失。

假如那一天王途站出来说：“这个项目的实验是我批准的，所有的责任由我承担。”也许，当年的人众人公司又是另一番风景。

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