还有一件事儿也让人印象深刻，这就是营造创新的氛围和条件。

在以往的创新过程中，缺少一个科学的评价标准，一个项目或是一个课程开发出来了，如何才能检验和衡量它，往往是一两个人凭感觉说了算，但是在欧闯的主持下，一个“课程研发十三步”的规定出台了。

我在2001年的时候曾经为爱立信特别设计了一个培训的课程，以后不断地丰富和完善，经过了“课程研发十三步”的每一个步骤，成了一个可以摆放在货架上的产品。

说到这个课程，可谓一波三折，直到今天我都觉得其中有很多值得反思和借鉴的地方。

2001年我调到上海，担任上海拓展训练学校的培训总监。有一次，一个客户经理对我说，他联系的客户有一种特别的培训需求，他不清楚这样一种方式我们能不能做，想请我一起去听一听，然后确定我们能不能做这个培训。

这是爱立信(中国)的销售公司，因为当时爱立信在中国的销售遇到了来自诺基亚、摩托罗拉、西门子、三星，以及国内一些手机生产企业的强烈竟争，并且在当时发生了一起导致爱立信手机销售额大幅下降的火灾。当时有报纸报道了这一事件。

2000年春天，设在美国新墨西哥州的飞利浦公司第22号芯片制造厂遭到雷击，一场大火将这个工厂的主要车间烧成一片灰烬，足够生产数千个手机的8排晶片被烧毁，正在准备生产的数百万个芯片被粉尘破坏，而这个工厂恰恰是为爱立信和诺基亚提供手机芯片的供应商，由于这个意外的事故，造成供货中断。

爱立信的手机生产不能持续，一种非常重要的新款项手机无法推出，市场份额眼睁睁地看着被他人拿走，只好室布退出手机市场，而这个火灾可能导致爱立信损失4亿美元的销售额。

爱立信正处在一个艰难的阶段，为了改变这样一个被动的局面，当时销售公司的总经理试图通过培训的办法来振奋员工士气，调动大家的工作积极性，让大家理解现实生活和企业经营的复杂性，以及如何面对可能出现的非理性情况。

我们在那个时候并不是特别了解对方公司的这个背景，在到达爱立信公司的时候，两位负责这件事的年轻女士接待了我们，一个是总经理的秘书，大意是说，请我们拓展训练公司设计一个活动项目，要完全模拟他们公司经营过程中的现实情况，从国家的大环境到公司内部的运作都如实地反映出来，并且让所有员工进行角色扮演，让他们分别扮演政府官员、运营商、供应商，以及供应商内部各个职能部门的员工，然后给他们目标，在一个激烈竞争的环境里面观察他们的工作状态，并从他们的工作状态中找到不足，通过大家的讨论分享，以及培训师的总结和提升，使全体员工意识到当前局面的严重性，如果大家不能够团结互助、奋起直追，就有可能在残酷的竞争中被淘汰。这就是总经理的需求。

        听完她们的描述，我感到非常突然，我们从未做过这样的课程，况且他们要求两个星期后就要做这个培训。我当时觉得，如果精心地爱计一下课程，应该可以达到他们的培训需求。可是，时间太短了，在这样短的时间内完成这样一个项目的设计，我没有把握，于是我告诉她们:我们公司有能力完成设计，只是时间太紧，按照我们公司的课程研发流程，我们需要一个月的时间。因为只有在充裕的时间内才可能有可靠的质量保证，我们不想为了拿一个单子，挣一笔钱，就随便想个什么东西出来糊弄客户，这样既是对客户的不负责任，也会影响我们人众人公司的品牌形象。我于是和她们商议，在这样短的时间内做这样复杂的课程，感觉有困难，我们能不能用我们特有的拓展训练的方式来做这样的课程呢？我们可以保证把总经理的意图在项目回顾的过程中充分体现出来，这样可以大大地节约时间，因为我们只需要对课程的内涵做准备，而不需要对课程的形式重新设计。两位女士听完我们话， 也感觉有道理，就去向总经理汇报，听听他的意见。我和我们的项目经理在会议室里足足等了半个小时她们才回来，说总经理想亲自和我们聊一下。我们和两位女士一起走进总经理气派的办公室里，总经理正坐在宽大的办公桌后面训斥他的员工。这位总经理看上去40岁左右，中等身儿感觉，甚至连斜视一下都没有，等到他把两个下属打发走，才抬起眼皮看材，胖胖的圆脸，脸色黝黑，表情严肃。他对我们进到办公室好像没有一点我的名片。他没有站起来，只是伸手接过我的名片看了一眼就放在桌上，又了我们一眼，说：“你们是培训公司的？"我回答说:“是的。”然后递上有一张椅子，他甚至都没有让我坐下，还是他的秘书说，“请李老师坐下谈说：“我们要做一个培训，你们打算怎么做?你讲一下吧。“在他办公桌前吧”。我见他也没有反对就坐下了，我说：“贵公司的培训需求，两位女士展训练的方式来完成这样一个课程设计。”他打断我的话:“你们打算怎么做?”我回答说：“用项目的方式，首先让学员们做项目、项目完成后再一起回顾，并把贵公司管理层想要传达给员工的” 他再次打断我：“行了，你不要说了，我们也经常做团队建设的活动，你说的不是我们想要的，你可以走了。“我当时看着他没有一点表情的胖脸，真是尴尬极了，因为我真的没有想到一个世界著名公司的分公司总经理竟这样待人。我没有说一句话转身走出了他的办公室，带着我们的项目经理径直向电梯走去，当我们快走到电梯的时候，两位女土追了出来，对我说：“李老师，请你们再等一下，我们和总经理再商量商量。”我们只好又回到会议室，这一等又是一个多小时，两位女士回来后，我们又开始了新一轮的商讨。那位秘书小姐说:“这个课程还是希望你们帮我们做一下，时间的确紧了一点，但是也没有办法，因为我们总经理已经把他的设想吹出去了，他和很多人说，我们要做一次模拟现实中企业经营的培训，如果做的不是这样的培训，那他不是言而无信了吗？所以无论如何也要请你们帮忙，李老师说时间太短也是事实，但是，因为大家都是一种尝试，我们也不会要求你们做到尽善尽美，只要把总经理的意图体现出来就可以了。”于是我说：“既然如此，那我们就试一试，但请你们放心，我们一定会尽我们最大的努力达到你们的要求。”  

接下来，我详细地询问了总经理的想法，以及公司的背景情况，约好了呈现培训方案第一稿的时间。等我们回到公司已经是下午两点了，中午没有吃饭。

回来后，我用了整整三天的时间，放下所有的事情，完成了课程方案设计的初稿。第四天，两位女士来到太湖明珠，参观考察我们的培训场地。考察完场地，在办公室我向她们展示了这个课程设计的初稿。当她们看完以后，秘书非常惊奇地对我说：“李老师，我真没有想到你这样快就做出了课程方案，而且基本上符合我们的想法，真是高效率，这下我有信心了，这个方案的基本框架应该没有问题了，还有些细节需要修改一下就可以了。

她又提出了一些修改意见，约好下周再一起讨论一次。

最后一次修改课程方案用了整整一天的时间，从早上8点，一直到晚上5点多钟，没有离开会议室，连午餐都是买快餐回来吃的。在午餐的时候，那位老总来看过我们一次，对我说:“你们辛苦了，希望再接再厉，无论如何不能出差错。”在说这些话时，他的脸上依然没有任何表情。这一天下来已是疲惫不堪，但是在这一天里，也收获颇丰，学到了很多有价值的东西。首先是这两位女士的敬业精神和认真负责的精神令我钦佩，尤其是那位秘书，她是一个特别关注细节的人，考虑问题十分周到，一丝不苟，在课程方案的每一个细节上她都会考虑再三，并提出中肯的修改意见。有的时候，我都觉得她是不是太细了，比如，她问我培训期间会不会下雨，如果下雨怎么办，你们有什么措施，有什么替代方案或是备选项目?高速路上会不会堵车，万一因为堵车学员迟到了，晚餐怎么解决?我们的员工是不是要吃冷饭了，你们是不是应该和餐厅打好招呼？打招呼的事应该落实在谁的头上?

当时我心里感觉她是有点过虑了，甚至于有点吹毛求疵了，但是，我后来在上海工作的时间长了，发现这真是一个可贵的地方，是一个特别值得我学习的优点。把可能发生的问题想在前面，并且考虑好解决办法，这样做事，虽然前期需要多花费一些时间和精力，但是在实施的时候一般也就没有问题了，因为绝大多数的问题和可能发生的情况早都有预见和准备，所以，一般不会发生“烂尾”的麻烦。

然而我们以往形成的工作习惯是，双方首先确定好大的原则，细节一般不去讨论。作为客户，他认为这都是你应该做好的事，不必刨根问底:作为我们自已来说，也希望把事情办得圆满，但万一与客户发生一些矛盾，那就看我们的态度了，只要虚心接受批评，保证下不为例，客户一般都能谅解，但是，这种做法有时候会带来一此纠缠和麻烦，导致企业品牌和效益的受损。

经过一天的讨论，最终完成了课程方案的设计。

在课程实施的过程中，因为课程方案设计细致，考虑周到，课程进行得十分顺利。当两天的培训结束的时候，总经理对我说：“这个课程设计很好，完全达到了我们的目的，我会向公司总部推荐这个课程，建议他们也来做这样的培训。”听得出来，这两天的培训，他是满意的，对我们的工作是充分认可的。培训结束时，我们参与培训的教练和爱立信的学员合影留念。

这次培训结束后，感觉这个课程应该有很好的前景，我就把这个课程按照公司课程研发的十三步流程进行了完善和重新包装，配备了课程介绍、销售手册、学员手册、培训师指导手册、课程理论支持手册等一系列的辅助材料，形成了一个完整的课程，我给它起了一个名字，叫“宏观经济圈”。

       这个课程在第二年，也就是2002年里一共实施过三次，一次是在上海，一次是在北京，还有一次是在山东。最成功的一次是北京的一次训练课程，这是我在2002年调到广州分公司任培训总监后，为广州做的第一单生意。这是一家叫作施耐德的中法合资企业，它的主要产品是低压电器，效益很好这个企业非常重视员工的培训，2001年我们在上海时就合作过一次。当时，他们已经连续三年做类似拓展训练的“团队建设”的培训，再也不想重复这个形式了，因此要求上海公司给他们出一个全新的方案。上海公司给他们设计了一个叫“供应链”的课程，并且做得比较成功，双方由此建立了信任。2002年这个公司的培训还希望由我们来做，并且采用一种不同以往的全新的形式，于是我们就推荐了“宏观经济圈”这个课程。参加培训的是上海和北京两个分公司的全体员工，因为这两个分公司的总经理是同一个人，这个人叫朱海。朱海是一个很有一点儿领袖气质的人，他率领这两个公司的员工在北京拓展训练学校的青龙湖基地整整做了三天的“宏观经济圈”的课程。当时是我主带这个课程，在课程接近尾声的时候，朱海对我说：“这个课程做得很成功，这些员工在课程中表现出来的行为和我每天在办公室里见到的情况一样，这个课程可以说是为我们量身定做的，当然，我们合作过两次了你们对我们的企业很了解了。”这个创新的课程，在2002年总共收益30多万元，是这一年创新课程中创造价值最多的一个课程，因为这个原因，我本人也在2002年年会时获得了人众人公司“2002年度最佳创新个人奖”。

在创新上，欧闯除了拿出相当一部分的时间和精力来制定研发规则和激励办法之外，还努力地在训练公司拓展创造一种创新的积极氛围。他当时做了一件在拓展内部非常轰动的事，就是重奖了一个新项目。

自从他主持了这个研发部后，项目的创新在相当一段时间内没有任何进展，这时拓展杭州分公司的培训总监开发了一个团队合作项目，叫“海峰木塔”，这个项目平心而论也是一个“听说”的项目，因为这个项目在几个学校都做过，但是没有人把它整理出来并作为新项目申报，杭州的这个培训总监把它整理并申报了。欧总监对这个事情非常重视，并且开出了一万元的奖金，奖励杭州这个培训总监。这件事让当时拓展内部的很多拓展培训师感到惊诧，先不说这个项目是怎么来的，仅是因为这个项目还没有体现出它的真正价值就得到这样的重赏，真有点不可思议。当时很多人都指责欧总监不懂拓展，不懂项目，但是我理解和赞同他的做法，欧总监是想通过这样的手段，让大家知道决策层是支持创新的，并且有魄力重奖创新者，因此才会有更多的新项目被开发出来。

尽管他当时掏钱的时候的确豪爽了一些，事实证明这个项目后来也没有被客户接受，但是鼓励创新的态度是无可非议的，而比起有些企业的管理“支持和激励”时就变成“欧也妮·葛朗台”的那些人强多了。

拓展的第三次创新的高潮是在2004年年初。

在经历了近十年的发展之后，人众人公司进行了一个比较大的组织结构的调整，把“北京人众人拓展训练有限公司”更名为“人众人教育集团” 下辖三个直属分公司：一个是拓展训练有限公司，主管在全国的拓展训练学校和分公司；一个是“管理顾问有限公司”，负责新项目、新课程和新产品的研发：另一个是“事业发展公司”，负责新学校、新公司的开发，与其他组织的合作，等等。

这样一个机构重组和流程再造对于拓展的其他业务来说没有什么变化，但是对于创新来说意义重大，因为拓展终于把“创新”这个悬在空中的口号落到了实处，这是因为有了组织的保障。

成立了研发部之后，从培训的一线选择了几个有多年培训经验，头脑灵活，也愿意做研发的培训师，他们的任务就是根据客户的需要进行课程和项目的研发。前期工作我也参与了，但不久因其他工作就离开了这个部门的工作成绩显著，相继推出“新人融人课程”“领导力课程”“沟通课程”“组织变革课程”“有效的引导技巧”等课程，也有一些创新项目，比如“七巧板”“牧羊”等，尤其是“七巧板”项目，构思巧妙、内涵丰富，与“孤岛求渡” 这个项目有异曲同工之妙，成为很多企业管理培训上又一个眼光牢很高的项目。由于受到了企业的欢迎，这个项目迅速地传遍了大江南北的体验式培训公司。

这个项目的开发人是一个年轻的拓展培训师，叫刘建，从北京大学毕业之后，就来到人众人公司，做了两年专职培训师之后，由于他的良好表现和研发的潜质，被调进研发部做项目研发工作。“七巧板”是他研发的项目之一，是他对体验式培训的一大贡献。

 

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