人众人公司在这些年里经历了三次创新的高潮。

第一次是在1998-2000年。这一次的创新高潮是金钱加热情的产物，在这个时候，管理层的危机感使他们觉得一定要鼓励大家来创新，鼓励的方法就是号召专、兼职员工在业余时间进行项目的创新，一旦研发出一个新项目、经过了评审，就发给创新奖。这个时候的创新实际上是员工们凭着一种热情投入工作，发捆项目新的价值，而创新的方向也只是局限在训练项目的创新和改良上。

当时北京拓展训练学校的训练项目不多，只有下面一些:

个人项目：背摔、断桥、空中单杠、缅甸桥、下降、飞降。

集体项目:电网、罐头鞋、越障、求生、电车、轮胎、扎筏。

双人项目:天梯、相依为命。

还有一些小游戏一样的项目:小铃铛、连环手、卧式传递、占山为王等。

如果从现在做培训的角度看，项目已经不少了，因为无论什么项目都是为培训目标服务的，项目不过是培训师传递给学员某种知识或观念的载体，做项目并不是目的，而是通过做项目这种形式，引发学员的感触、体会、思考和联想，形成认识和观念的改变，进而促成学员在现实生活和工作中行为的改变，这才是真正的目的。然而在当时，大家对拓展训练这种培训方式的认识还没有达到这个高度，只是认为只有新项目的不断推陈出新，才是长久的生存之道。

当时，在北京拓展训练学校掀起了一个开发新项目的热潮，并且为了鼓动大家开发新项目的热情，刘力总经理制定了一个奖励制度，这个奖励制度现在看来简单，但确是实用有效，就是金钱奖励。比如，某人开发了一个项目，并由校方的评审机构认可，就可以得到200元的奖励：假如这个项目在以后的培训过程中很受学员的欢迎，或是有良好的培训效果，那么，项目的开发者还可以得到一笔数目不少的奖金。这个奖励制度在当时有很强的激励作用，很快就有一些新的项目诞生了，比如，现在在每个培训机构仍然使用率很高的“盲人方阵” “雷阵”“孤岛求生” “联合舰队”“荆棘排雷”都是在那个时候开发出来的。

这些新项目对拓展训练的发展起到了积极的作用，但是事实上，当时在拓展的初级阶段，研发是弱项，造成这个结果有两个原因:第一是没有研发经验，绝大多数人没有做过科研工作；第二是研发的目标不明确，因此研发的这些项目也是有很大的局限性。当年我们更多考虑的是项目本身的趣味性，至于项目可以达到什么目的，就没有什么考虑了。因此，上述那些项目的创意多数是来自“听说”。比如，有人听说别的培训机构，或者是某个企业做培训的时候做个某个项目，于是在这个基础上开发出一个新的项目。

“雷阵”是一个典型。这个项目是艾焙的一个同学在深圳接受培训的时候做过的一个项目，她听说后，感觉是一个不错的项目，就和一个兼职培训师分享，这位培训师听她讲过后，感觉可以开发成一个项目，两个人就商量好，一个出创意，一个实施，很快这个项目就开发出来了，在试做过几次之后，受到了客户的好评。虽然这个项目最初是来自他人的创意，但是这个培训师在这个过程中付出了大量的心血，特别是他在项目回顾的几个要点上眼光独到，设计出了“团队学习”“创新”“科学的方法”“倾听”等发人深省的回顾点，是这个项目能够成功的关键。2001年，培训公司为上海交大首届EMBA学员做雷阵培训项目。

还有“孤岛求渡”这个项目，也是这样来的。“孤岛求渡”现在是拓展训练的集体项目中的一个经典项目，几乎所有的学员做过这个项目后，都会对这个项目留下深深的印象，但它是舶来品，是美国人的创意。1999年的时候，我们曾经给清华大学的MBA班的同学们做过一次拓展训练，这个班的组织者姓贾，做训练时他和他的副院长在美国麻省理工学院访问回来不久，在我们交流的过程中，他提到了在那里看到的几个项目，我们的一个项目经理就和他商量，能不能把这个几个项目告诉我们，于是人众人公司花了1000元人民币买回来两个项目的项目书，其中之一是“孤岛求渡”。当时，人众人公司的培训部下辖两个部门:一个是教学部，另一个是研发部。负责研发部的是某个研究所的一个兼职培训师，人很聪明，接过这个项目书以后，进行了几乎是脱胎换骨的改造，形成了今天的这样一种项目的操作形式。由于这个项目操作形式独特，加上大家多年对这个项目内涵的深度挖掘，它成为这几年来以管理培训为培训目标的培训中出课率最高的一个项目。

在当时开发的项目中有两个是我开发完成的：一个是“荆棘排雷”，另一个是“移桩接水”。这两个项目都是我听别人描述后开发出来的。我现在回想起来，事实上这两个项目和前面提到的那些项目可能并不是纯粹的创新，而是学来的，而真正的创新应该是在客户的需求之上的，比如，客户告诉你，我们的企业现在有一个很大的问题，就是缺乏创新的精神，那么，如何用一个项目来体现创新并且给做过这个项目的学员以强烈的震撼和深刻的反思呢?如果在这个需求上，从项目的创意到项目的整个过程完全是我们自己独立完成的，我想才是真正意义上的创新。

但是，无论如何当时激发大家创新项目的办法是恰当并且有效的，除了资金奖励以外，也有精神的奖励。为了上述那两个新项目，我也获得了一个“2000年度技术创新奖”。

   人众人公司第二次创新的高潮是在2002年。最重要的举措是成立了公司直属的研发部，这个部的总监叫欧闯，从中欧工商管理学院来到人众人公司的。这个部的任务是引进新产品，并大力推进培训课程和项目的研发。自从这个部门成立之后，欧闯单枪匹马干了不少事儿。

最引人注目的是从丹麦引进了沙盘模拟形式的管理课程（decision- making)并把它改造成适合中国经济环境的企业运营管理课程，取名为“经理人的飞行模拟舱”。这个课程的推出对于人众人公司来说是一个不小的进步，因为这是一个高端课程，它的培训对象是大、中型企业中最高层的管理者和决策者。在这个课程中为他们提供了一个模拟十年企业经营的环境，从产品的选择与更新换代、生产的能力、流程的设计、现金的周转贷款的使用、库存的解决、营销的策划、售后的服务，直到利润分配和再投入等一个完整的运营过程，让他们按照自己的经验和感觉独自经营这个模拟的企业，从中发现他们在经营管理上的问题并提供有价值的参考意见。这个课程真正体现了人众人公司在管理培训能力上的方位和幅度，同时也转变了在众多企业培训主管眼中人众人公司只能做拓展训练这样低端课程的形象。

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