创新是一个时髦的名词，是企业决策者在表达企业发展未来大计中出现频率极高的一个词，也是企业价值想里出现最多的一个词，但是又有几个公业真正把创新做到了实处，使它不仅成为企业决策者振奋员工士气的一个口号，也能成为全体员工一个自发自愿的行动。因此我常常在想，创新一定是和企业决策者的理念以及他们的实际行动息息相关的，他不仅能够在观念上感知创新的重要，更重要的是能够在制度上拿出对创新者的激励保障并营造出一种能够调动员工创新热情的氛围。一个企业的创新就会有相应的成果，但如果只是把创新停留在口头上，在实际行动上并没有体现出对创新者的支持，那么，创新就水远是挂在墙上的价值观，面不能成为效益的体现。

在过去的那些年里，人众人公司也和很多企业一样，年年喊创新，因为大家都知道培训企业创新的必要性。2001年，我写了一个短文，发表在拓展的内部刊物上，这篇文章的题目是《创新随想》，抄在这里，和大家商榷，也供指正。

创新随想

那日，我行色匆匆地走过一条在我看来繁华得不能再繁华的街通，这每在这个国度里最大城市中的最大步行街上川流不息着一群意气风发、衣着光鲜的人，我在无法避免的碰撞中不断重复着“对不起”“Sorry"之类没人听的废话，然后站到了斑马线的一端，等待总是姗姗来迟的绿灯。冬日里难得的阳光洒在活力四射、动感十足的街道上，也落在了须仰视才可能看到的——在造型别致的摩天大楼顶端的那块招摇的广告牌上的几个遒劲的大字上。这几个壮丽的大字吸引了我的注意力，因为那是几乎所有企业人都听得和说得多得不能再多的几个字: “xxxx(企业名)，我们一直在创新。“事实上那只是不经意的一臀，却让我心潮澎湃，感慨万千。因为我以经从对“创新”二字的迷恋，到了想要躲开它的地步，就像初恋时一往情深的不能自拔，而后的理性觉醒。创新是一个近乎永恒的话题，也是一些企业和很多组织的决策者特别愿意表达的一个信心或一种信念，而且也的确因为创新招教了一些企业并推动了整个世界的文明发展，也的确因为一些企业没有创新而江河日下。于是，人们就特别愿意用“改革” “变革”“创新”“再造”“突破思维定势”等这样一些时尚名词来显示和证明自己的时尚。

我却常常在想，没有做过创新的人怎么知道什么是创新呢? 痛心疾首地喊几句口号就是创新了吗?我以为不是，创新不是一件简单的、说说就可以的事，而是一个人、一个企业在花团锦簇、风光无限时的说惠，是思想的天平向感性倾斜时的觉醒，是将军在深思熟虑后的出其不意和果敢坚决，是“胡思乱想”者的敏锐，更是在态度和机制上的推波助澜。总而言之，它是一个改变过去的愿望，是突发奇想之后的雷厉风“行”，重在行动，因此创新是动词而不是名词，是需要实实在在地去做，而不仅是说说而已。

人众人公司的拓展训练品牌已经广播8年，创新也要求和提倡了至少6年，但我们的创新在一段时间内走走停停，胜似闲庭信步。前几天，当我在一家一直合作得很好的合资企业做回访时，对方请我指导他们做一两个他们没有做过的项目，我搜肠刮肚想到的所有项目他们都败过了，真让我汗颜，但我仍信心十足地对他们说：“我们有这个能力在尽可能短的时间内创造一些新项目出来，满足你们的需求。”说完这话的时候我知道，我已经背上了多么沉重的负担，而且我也知道，这个沉重的负担可能不是我一个人就能背得动的。我在以前的单位从事研发工作的时候，看过很多这样的事例，一个很好的创意在变成生产力的过程中，由于难以通过观念、机制、公司政治、资全、时间等重重关卡而被束之高阁。事实上，绝大多数人是有创造力的，只要有组织的保证，有一个很好的激励机制和迅速的行动力就真的可以成就不一样的你，不一样的企业。1991年，德鲁克基金会的人为本会第一届大会准备本年度变革奖项的时候，希望德鲁克能对“变革”这个概念有一个清晰的定义，几分钟内德鲁克先生就发给他们一份传真，对“变苹”做了这样一个定义:创建一个新的绩效(或性能)维度，这种改变就是革新。

如果说管理大师只是从理论的角度上对创新的概念做出解释的话，那么我想，事实上我们每一个人都应该也必须从自身工作绩效和工作表现这个维度来检讨自己所管理的组织和部门没有或缺少创新的事实。

    “我们一直在创新”几个大字依然壮丽在冬日的阳光下，但我却在想，但愿这几个时尚大字绝不是这家企业为了时尚而创造出来的时尚。

这篇文字已经过去那么多年了，现在重新看过有些心虚，尽管文章中有些提法和观点欠妥，可我觉得没有必要去修改它，因为它记录的是历史，而历史是无法改变的。

人众人公司在最初的几年里已经意识到了这样一个事实，就是“拓展训练”这个产品的门槛太低。想要进入这个行业，是一件很容易的事，因为它不存在资金的壁垒，也缺少技术含量的阻拦，而且还有相当可观的利润率。像每个产品一样，当发现在这个市场有利可图的时候，淘金者就会蜂拥而至，去蚕食和分割这个市场。人众人公司在那个时候已经意识到了这样一个激烈竞争的时代早晚会到来，因为当年刘总经理在中组部培训中心的时候，就已经遭遇过这样的尴尬。当时，培训中心开发出一个三天的领导艺术的课程，这是一个完全按照现代培训的理念和技术设计开发出来的培训课程，半天一个专题，包括“领导风格”“沟通”“团队建设”“竞争力”“决策”和“领导者心理素质”，这六个专题是使用了“关键事件分析法”这个调查培训需求的工具，找到了当时领导干部们最关心的问题，也是最需要提高的几个领导和管理技能。在课程实施的过程中，充分使用了热身、向卷调查、角色扮演，小组研讨、个体体脸、案例分析、互动游戏、总结提升等一系列的现代培训技术、甚至在培训环境的布置上也改变了传统的课堂方式，充分利用了投影仪、白纸架、记号笔、贴宝等工具，精心设计了各种形式的桌椅摆放，大白纸贴墙、茶歇等环节，以营造培训的气氛。可以说这在当时是最早在中国使用现代培训技术的培训课程，它不但在形式上让人耳目一新，在课程的实际内容和理论讲授上也有相当的深度，比如，现在很多人都知道的“九九方格”“情景领导”“相互作用分析”“杰·哈里窗口”“决策四步法”，以及“博弈和悖论”等理论，在那个时候在这些课程里就已经有深刻的阑述了。

这样的一种课程，在当时注定是受人欢迎的，因此有很多组织和企业组织管理者来听课，也有很多的组织和企业邀请培训中心的专家们到他们那里去讲课。其中有一个单位是中央的个部委，他们有上万的干部和职工，他们有自己的培训中心，有自己的专职培训老师，有大量的培训需求，但是在受邀讲过几次课之后，发现他们不再有这种培训需求了。一个偶然的机会，刘总经理看到了一份教案，这个教案的内容与我们培训中心的讲师们的授课内容完全一样，几乎是一字不差。原来是这个部委培训中心的老师在听课的时候进行了全过程的录音录像，并且组织力量把录音带、录像带里面的每一句话都转移成文字的形式，形成了这个教案，再由自己的培训老师把这些内容讲给自己的员工，这样一来他们就可以不用请培训中心的专家们去讲课了。

我非常软佩这些人的学习精神和对知识的揭望，但是如果是把别人的智慧和劳动照搬去为自己谋利，我就钦佩不起来了，甚至感到困惑。

以前在机关工作的时候对商业运作、对竞争生存没有太多的概念，来到培训公司之后才有了危机感，也对这样的现象有了更多的关注。我常想，一个产品在创造出来之前，创造者一定会付出太多的劳动和血汗，还有智慧和劳动照搬去为自己谋利，我就钦佩不起来了，甚至感到困惑。

以前在机关工作的时候对商业运作、对竞争生存没有太多的概念，来到培训公司之后才有了危机感，也对这样的现象有了更多的关注。我常想，一个产品在创造出来之前，创造者一定会付出太多的劳动和血汗，还有智慧和灵感，你可能付出同样的劳动和血汗，但你不一定有这样的智慧和灵感，因为这种东西带有人的特质，是无法复制和模仿的。你可以复制和模仿成果、但你不可能复制和模仿创造的能力，所以，我们看到很多人即使付出了很多心血和努力也成不了创造者和发明者，那么这些创造者和发明者们是不是应该有相应的回报呢?答案是毋庸登疑的。我们看到的却不是这样，有相当多的产品在问世不久就有很多的模仿产品出现了，这些跟进者可以说没有任何的前期投入，没有研发的成本就获得了利润，这是很不公平的事，但这是应该有相应的回报呢?答案是毋庸置疑的。我们看到的却不是这样，有相当多的产品在问世不久就有很多的模仿产品出现了，这些跟进者可以说没有任何的前期投入，没有研发的成本就获得了利润，这是很不公平的事，但这是现实。当年微软公司在推出Ofice2000的时候，为了防止盗版做了大量的努力，但是几乎是在正版销售的同时，盗版的光盘就出现了，这样高精的科技都会迅速地被模仿，何况是拓展训练这种在当时还缺乏技术含量的产品啊。

当这种情况发生在自己身上的时候，也就真正理解了公司与公司之间，甚至国与国之间为什么揪住“知识产权”这个向题不放手了。这是我的困惑，也是很多发明创造者的困惑。

有了这样的前车之鉴，刘总经理当然知道如果没有源源不断的创新项目摆上人众人公司的产品货架，客户就会越来越少，因为他们不可能一个项目总是重复地做。心理挑战的项目可以多做几次，因为心理素质的培养不是一两次就能完成的，但是团队项目只要做过一次再做就没有味道了，也不具有挑战性了，因为每个团队项目都会有一两个关键点，如果我们把这些团队项目看成一个困难和一个难题，那么解决问题的突破口就是那么一两个，这层窗户纸捅破了，项目也就没有新颖性了。

我们现在仅有的这几个项目却极易被模仿，如果有人复制了这些项目，再开一家这样的学校，或是开了几家这样的学校，那么，我们自己就很难生存了。如果人众人公司不想被他人超越，就必须要创新。

 

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