在经营战略上，人众人公司不失时机地向前发展，同时拓展训练作为一种产品，它也在不断地被完善。几年来，拓展训练成了一种时尚的新事物，来参训的企事业单位越来越多。1999年年底，我们做过一个统计，当时我们培训部共有7名专职的培训师，还有几十名兼职的培训师，他们负担了全部的培训任务，年底统计，专职培训师年带班量都在100天以上，其中，最多的位是刘国龙老师，他带了110天的班，几乎一年的1/3时间都在带班，这仅仅是按照天数统计的，还没有算上培训备勤和野外培训的踩点(即野外穿行路线的选择和做项目场地的选择)。另外，如果我们按小时计算(人众人公司在计算培训师工作量时，现定一天的培训按1.5天计算，这是因为培训师的工作时间长，劳动强度大)则达到了150-180天，也就是说，专职培训师在全年有一半的时间在带队培训。这样一个培训的量，对每一个培训师来说都是提高自己培训水平的大好机会，况且培训师们也都希望能够提高自己的培训水平，因为这和他们的绩效息息相关。

事实上在最初的时候人众人公司就已经意识到了产品质量和企业寿命的关系，因此才会狠抓制度和流程的建设。

我在刚进入北京拓展训练学校做培训师的时候，这家企业刚刚有了一个组织架构，还谈不上管理，因为当时培训部只有王山杉是北京拓展训练学校的培训总监，他手下没有一兵一卒，所有的培训师都是兼职。没有专职员工，自然也不需要管理，我们这些兼职的培训师在有了培训任务之后，就到了房山场地。明确了自己的任务之后，就没有其他的事情要做了，电视只能接收一两个台，于是大家最热衷的娱乐活动就是“干憋棍儿"(这是扑克牌的一种玩法，北京人管这种玩法叫“破三家儿”。六个人多与，分成两搜，13、5是一伙儿，2.4,6是另一伙儿，两家儿人必须根据自己拿到牌的情况默契地配合才有机会战胜对方。这种玩法有几种，其中一种，只用一副牌，没有主牌的就叫“干憋棍儿”)。我们当时是不赌钱的，但既然是竞技，就要比出输赢，有了输赢就要有奖惩，否则玩起来就没有意恩，所以我们也有奖惩。方式很简单，就是哪一拨人输了，他们三个人就从桌子或椅子底下爬过去一次，包括刘总经理。最有意思的一次是把电视台来拍片子的一个小姑娘也忽悠得从椅子底下爬了过去，因为她想当培训师，有人告诉她，做拓展训练的人没有什么放不开的，于是她就真的从椅子底下爬过去了。

如果是完成了培训，王山杉领着大家把用过的器被放回库房，然后发给我们一人一天200元的课酬，大家就高高兴兴地回到市区找个金山城聚餐吃麻辣火锅。

当我正式加入了培训部，并且开始负责管理培训部的时候，感觉无形中有了很大的压力。因为培训班多了，培训部已经有了几个专职的培训师，问题和矛盾冲突也渐渐多了，内部管理有种种问题，培训也有比较突出的问题。当时大家做拓展训练的确没有经验，因此，每一次带完了班大家都喜欢聊一聊带班时发生的情况，在培训过程中遇到的难题以及一些有趣的事儿。当大家对某个人提出来的话题感兴趣的时候，就会围绕这个话题，每个人从自己带队的经验出发，概括出自己对这个向题的看法。有时候也会因为看问题的角度不一样而产生争论，但因为都是为了拓展训练这个共同的事业，并没有人会往心里去。因为我是培训部的负责人，参与这种讨论比较多，听到很多大家对培训管理和培训质量的真诚而又中肯的意见，但是由于这些谈话一般都是在非正式的场合，比如乘车、晚饭及各种场合聚会的时候，因而没有形成知识的积累，有心人听过了就记在心里，不在意的人就这个耳朵里进、那个耳朵出了。我就在想，既然大家提出的意见和建议对培训部的管理有促进，对培训师的培训有帮助，对拓展事业的健康发展有利，我们为什么不采用一种力式经常和有效地得到这些好的意见和建议呢?

我想到了用开会总结的方式，就是每做完一次培训，并不是像以前那样立刻收拾行李回家，而是开一个总结会，让每个带队的培训师把自己此次培训过程中做得好的和不好的地方做一个总结，对整个培训的意见和看法，以及在培训过程中观察到其他培训师的一些不合理的情况都谈出来，然后大家一起讨论，如果某一个问题大家能够形成共识，我们就可以把它定为制度，以后培训的时候大家共同遵守。

开过几次这样的总结会之后，我记录了几十条非常有价值的意见和建议。当然，这个会在实施的过程中也有一些不足，比如，一些刚刚加入拓展学校做了拓展培训师的年轻人喜欢报喜不报忧:有的时候大家对某一个同题执不同的观点，很长时间不能形成决议，在争吵中浪费了大量的时间，等等。这些问题影响了会议的效果，我和大家商量之后做了一些调整，把这个总结会正式定名为“班后会”。会议的主要内容是总结此次培训的问题和教训，特别是安全问题和影响培训效果的重大问题。如果大家能够在会上短时间形成决议，就定为制度，以后大家遵照执行:如果议而不决，就记录下来，向管理层汇报，管理层尽快给大家一个满意的答复。

针对班后会上有时会出现的表扬和自我表扬的情况，我们还制定了一个会议原则，就是“只查问题，不说成绩”。因为把事情做好是我们的义务，找到问题和解决问题才可能发展和进步，另外，也是为了节约时间，每次培训结束后，时间都已经很晚，从房山岳各庄到六里桥正常情况下也要一个多小时的车程，培训师们都要赶回家。

有一次刘总经理也来参加了我们的一次班后会，在会议即将结束的时候请他讲话，他微笑着问了大家一个问题：“以往我们在这个时候都在干什么？"大家都笑了，因为在没有班后会之前，我们这些培训师几乎每个人都积极参与“干憋棍儿”的活动。刘总经理给我们这个“班后会”很高的评价，并鼓励我们再接再厉，做得更好。当时他具体说了什么我已记不清了，可他事交织着满意、欣慰、得意、轻松，还有在他开玩笑时才有的几许狡黠的表情至今还清晰地记录在我的脑海里，就像发生在昨天。

在成功地实施了班后会的基础上，我们又制定出“班前会”和“班中会“的制度、这两个会的目的也是增进培训效果。

班前会的作用更多是做好此次培训的准备，有如下内容:第一是要把参调单位的基本情况、培训需求，以及结合培训需求所设计和安排的项目等内容与几个带队的培调师沟通清楚。这项工作最开始是由培训部的负责人来做、后来改成由项目经理来做了，有的时候项目经理缺席，就由项目经理写成此次培训的沟通表，发给各个培训师。第二是培训的安排。培训部事先根据参调学员的基本情况做出课表，课表的内容是把所有的工作任务清楚地分配到每一个培训师的头上。课表发下来后，大家提出问题，如果没有问题，大家就分头去实施，否则，会做出相应的调整。第二是培训部的负责人提出工作要求。一般包括两个方面：一是敬业精神，二是强调安全。敬业是那个时候大家的自觉行为，但是安全，需要反复地讲、反复地强调，这个会有多少领导参加，就有多少次安全的强调。

班前会还有一个重要的作用，就是大团队外训时的沟通，比如100人以上的参训学员，由于大家是离开了熟悉的基地培训环境，而来到一个陌生的野外环境，这个培训前的沟通会就尤其重要了。

班中会是在培训期间召开的，它的作用是及时发现问题，及时调整。在做拓展调的初期，一般的参训单位培训时间要在两天以上。记得时间最长的是贵州的一个制药企业，用5天的时间来培训，最后，项目都不知道如何来安排，只好交给带队的培训师自己来看着办，因此，在培训的中间可以开这样一个会.了解客户对我们的评价。经常的情况是，在他们做完第一天的培训后，我们都要与他们沟通，询问他们有什么意见，对我们的培训有什么新的要求，然后我们会把从客户那里了解来的信息与每位带队培训师及时沟通，在第二天迅速改进。同时，也从各个带队培训师的角度了解培训的进展情况，如果有问题，及时调整和解决。

这三个会在培训的过程中实施了一段时间后，感觉效果突出，经过讨论，我们就正式地把这三个会纳入培训流程，并形成了培训部的《会议制度》。

 

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