许多年过去之后，我静心思考，感觉到了“五讲”这个事情的积极意义，也真正理解了刘总经理的用心良苦。

经典的组织理论认为，一个组织在发展的不同阶段应该有不同的组织形式，当组织在成立的初期，基本上是星形的结构。因为这个时候，组织的规模小，沟通便利，处于中心的管理者很容易控制全局，只要这个核心是一个有组织能力或是有人格魅力的人，就会把周围的人凝聚在一起，形成以中心为牵制力和吸引力的星形组织结构。这个结构的关键是它的核心。在人众人公司创业的时候，恰恰是这样一种结构。在1997年之前，人众人公司的专职员工届指可数，寥寥数人，而刘总经理就是我们这些人的核心。他这个人不喜张扬，没有一点老板的架子，如果我们大家在一起的时候，根本感觉不到他是老板，和最基层的员工，包括兼职的教练，都能聊到一起，所以那时大家对他的评价就是非常具有人格魅力。

当一个组织处在创业这个发展阶段的时候，管理是一件很简单的事，因为大家都是为了一个共同目标而努力奋斗，几乎所有的人能够自我激励，自我约束，相互之间没有太多的利害关系，也不会太计较个人的得失，所以管理者也不需要动太多的脑筋怎样去调动员工的积极性，或是怎样防止员工当然也要真的去烙“饼”，哪怕是在一开始对于组织肌体的侵害，他只需要把墙上那张“饼”画得大一点儿，圆一点儿，让大家看见之后馋诞欲滴，在这个阶段，企业处在强劲的上升期，所有的核心员工都处在为实现自格得小一点儿，不够圆都没有关系。

  在这个阶段，企业处在强劲的上升期，所有的核心员工都处在为实现自己的理想积极主动地做事的状态，那么这样的企业没有不发展、不进步的道理。很快，这个企业就会像充气球一样迅速地膨胀起来，它会招募更多的员工，开辟更多的赢利领域，从一片市场到多片市场，把触角从发源地伸向全国各地。

当企业发展了，组织规模扩大了，员工人数增加了，星形的组织结构就无力承载发展的重负了，其中最主要的原因是沟通环节增多了，沟通的成本随之增加。组织形成由最初的星形结构演变成适应企业新发展的层级结构。

公司初创的时候，刘总经理与大家的沟通还可以是星形结构的话，管理控制还能做到，但是当每个主管下面又多了层级之后，刘总经理就很难和最底层级沟通了。因此，这个组织的结构设计必须随着组织的变化而变化，在这个时候就必须改变组织结构以适应组织发展的需要，要从星形的结构向层级结构过渡。             

这种变化对任何一个企业来说都是一个坎，如果能够顺利地跨过它，企业就可以继续发展壮大，反之，这个企业的生命之树就将枯萎。当时人众人公司面临的就是这样一道坎，刘总经理也隐约意识到，人众人公司必须摆脱这种小作坊式的经营管理，也要尝试着使用科学的现代企业管理制度来管理企业，否则，人众人公司就永远是一个小企业，而小企业抗风险的能力差，就像一只小船随时都可能在经济形势变幻莫测的大洋中沉没。虽然和和睦睦的组织围让员工感觉舒适，但是在员工感觉舒适愉快的时候，恰恰是老板不舒服、不愉快的时候，因此这是一种选择，现在很流行一句话，叫做“选择比努力更重要”。事实上，人众人公司在发展道路上面临的问题，也是一种选择，是选择小与和睦，还是大与规范，刘总经理毫不犹豫地选择了后者，因为谁也不愿意轻易“死”掉。既然不愿意“死”掉，就必须规范地管理企业。

这个道理现在看起来很简单，如果把它作为MBA试卷中的一道判断题放在你面前、相信任何一个有过企业经营管理经验或是有一定的企业管理知议的人都不会答错，但是在我们的现实生活中，我看到过、听说过很多小企业因为没有答对这道题而消失了，因为这道题看起来简单，但要真正答对它并

1998年，我给一个来自全国各地的50多名企业家组成的企业家班上过 “生意做到现在经历了无数的磨难，但是总算走上了正轨，没有那么简单次有关“决策"的课。这堂课后，有一位来自广东做皮革生意的老板找到了公司现在的形势很好，也赚了不少钱，可是现在我又遇上了麻烦，真不知道我，他对我说:怎么办了。说实话，我来北大听课根本不是想学什么，只是为了躲开这些烦恼，没想到，今天听了你的课感觉很受启发，所以想请你帮我出点主意。”

我其实就是一个只会讲点小课的人，又没有经营过企业，也就是工作中和企业的交往多了一点儿，我能有什么主意呢？但是，我想听他的故事。

他说他的这个公司是几年前和两个朋友一起开办的，当初创业的时候大家合作得很好，但是现在效益好了反倒不能好好合作了。因为是创业的老板所以对自己放任，对员工蛮横，员工们对他们的意见很大。“我是老板，对他们又说不得，你一说他们就吵吵闹闹要分钱散伙，闹得我真不知道怎么办了。所以我现在就是这样一种局面，如果我下决心解决他们的问题，是找死，而听之任之，由他们去又是等死。你说我该怎么办?

当时，我的确不知道怎样帮他，即使到了今天，事情发展到如此地步好像也找不到什么更好的办法了。

这些年之后，又见了很多这样寿终正寝的小企业，创业的时候大家雄心勃勃，大有一种“世界在我们脚下”的意气风发，在这个时候，创业者们的确也能做到齐心协力，全心投入，不计较个人得失，奉献的多而索要的少，家努力耕耘，总会有收获的，然而，“贫而无怨难，富而有骄易”，当企业相互之间也能容忍彼此的个性。俗话说，“没有不开张的油盐”，只要大家努力耕耘，总会有收获的，当企业业务基本稳定，口袋里有了一些钱之后，就会发生问题了。

按照企业生命周期理论，金业作为一个有机体，它也会经历一个生命的全过程，即出生、成长、老化和死亡四个阶段:不同的阶段会面临不同的问题，如同人在各个年龄段都会患病一样，如果积极采取错施治愈疾病，这个企业的生命就得以延续，否则，就只能沉没在企业历史的长河里。一般说来，在出生阶段就夭折的企业并不多，绝大多数是在成长阶段，因为在这个阶段，导致企业前溃的原因往往不是来自市场、来自竞争对手，而是来自企业的内部，无论何种行业的企业，如果在这个阶段大家同仇敌、众志成城，即使竞争对手再强大，也不可能一口吞掉你，但如果你的企业内部的经营管理或是团结合作出了向题，那就只有自我毁灭了。

当企业处在业务猛增、规模扩大、爱展迅速的时候，的确是一件振奋人心的好事，但此时风险也会悄然出现，如果企业家没有风险意识，陶醉在 “形势一片大好”的感觉之中，而忽略了企业的治理和方向的引导，小问题就会演变成大祸患，当他发现这个向题的严重性之后，已经变成了“解决这个同题是找死，不解决是等死”的不治之症。

可以说当时人众人公司管理方式的改变是必须的，这是一个正确的选择，尽管采用的手段还有商榷之处，但这表明了当时的刘总经理所做的选择是正确的。为了企业做大、做长久，必须打破人情的樊篱，走上科学和规范的企业管理之路。从这样的选择中，可见刘总经理的远见卓识。

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