拓展训练简史-人生导师

按照国家工商局注册公司的流程，你首先要给自己的公司起一个名称，而这个公司名称应当由行政区划、字号(即公司名字)、行业、组织形式依次组成。例如，北京光辉新世纪信息技术有限公司，“北京”为行政区划，“光辉新世纪”为字号，“信息技术”为行业，“有限公司”为组织形式。

刘总经理注册公司时，用的是“北京人众人拓展训练有限公司”这个名字，那么，按照工商局的要求，“北京”是行政区划，“人众人”是字号，“拓展训练”是行业，“有限公司”是组织形式。在这个名字里，唯一严禁他人使用的是“人众人”三个字，而“拓展训练”既然被放在了行业的位置，就等于把它认定为一个行业。既然是一个行业，那么谁来做这个行业是没有限制的，张三可以开一个“张三拉面馆”，李四也可以开一个“李四拉面馆”，同理，你可以是“人众人拓展”，他也可以是“壹加壹大于贰拓展”或其他什么字号的拓展。

   刘总经理当年在创办这个企业的时候，他一免想了很多，低他物有想到注册公司名学会有这样的规定。他本想创立一个培训的品牌，目这个疏忽却导致了“拓展训练”这个行业的产生，给很多垂涎于这块肥肉的人开辟了一条平组的绿色通道，让他们在没有任何情祝下昂首挺胸地走进这个行业，理直气壮地经营起拓展训练，千安理得地分年测总经理和人众人公司栽培的果实。知短的两三年里，在华夏大地上开了数不胜数的“拓展训练”之花。

当年有人粗略地分析和计算过，在北京的户外体验式路训市场上，应该有5000万-6000万元的市场份额。按照2000年人众人公司在户外体验式培训2000万元的销售额来看，至少有一半没有拿到，相当大的可能是流进了免争对手的腰包，这是任何一个创业的企业都不思意看到的。如果当年刘总经理再考虑细致一点，多听一些有侧业经历者的建议，他人要想模伤人众人公司的模式，还真不是一件容易的事，因为不能叫“拓股训练”，还能叫什么呢?当年为了给大家解释清楚什么叫“拓展训练”，我们费了九牛二虎之力，却给后来的竞争对手铺平了道路。

当然，谁也不是神仙，在当时那种情况下，要预测出竞争对手什么时候出现，出现多少，对人众人公司会产生什么影响和后果，是一件非常阴难的事。之所以要表达这样的后见之明，只是为了给后来的创业着提供一个可做鉴的企业经营案例。

二错:用法律保护，而不是用机制保密。

先模仿、后创新，是中国人的强项，不仅在今天让老外头痛，早在几个世纪前，就有人切身感知了中国人的这种能力，并惊出一身冷汗，“租心中国人会因为这种能力打败西方的出口贸易”，因而向西方国家献计献策以消除优虑。可是，500年过去了，这个同婚还未管解决，可见中华民族基因的强大。(大汗之国》是美国仅学家时井迁查网了儿个世纪以来外国人在中国生活的回忆录日记和公文而究成的低家中国的新作，在书中他引用了一个16世纪在中国生活了十几年的西班牙传教士闵明我传记中的描述:“中国人极有复制的天赋，所有政洲货物，他们只要见过，都可以仿制得惟妙惟肖。他们在广东复制了好几样东西，因为毫无瑕疵，就以欧洲进口的名义卖到内地了。“所以，面对国人的这种天赋.人众人当年对产品、技术的保密毫无意义、也毫无作用有形产品的保密是相当困难的，别说拓展训练的这些道具、训练架，就是飞机坦克这样的高科技产品，买回成熟的产品，专门人员对其工作原理、制造工艺、制作材料等进行分析，也会制造出新产品，很少有像可口可乐配方那样历经100多年还没有人能够解开它的谜。

拓展训练在中国的发生是第一次，它是体验式培训的一种方式，在培训的过程中它要使用很多项目的道具，而这些道具大多是人众人公司的培训师自己的创造。这些道具事实上都是可以申请专利的，特别是高空训练项目的综合训练架和单体的训练架，完全应该申请专利的保护。在那个阶段，恰恰是“拓展训练”的普及阶段，属于“纯体验”阶段，培训师的工作重心只在安全和流畅这两个方面，如果把这些训练架和大型道具用专利保护的话，就对企图进入者设置了高高的门槛儿，因为当时社会大众的认知还停留在拓展训练即等于在训练架上进行这个关键点上，没有这些训练架的机构就一定不叫“拓展训练”。

拓展训练有两大功能，即“挑战自我”和“熔炼团队”，这也是刘总经理为拓展训练设计的宗旨，而其中的“挑战自我”多数就是在高空训练架上完成的，因此，通过专利法的保护，其他培训机构是不允许建设这种训练设施的。如果没有了这些高空挑战的项目，那么给学员的震撼和冲击就至少打了50%的折扣，在选择供应商的时候，对于少了一半功能的从事拓展训练的培训公司来说，不能不说是劣势明显。也许你会说，不允许做这些项目，我们可以创造另外一些高空训练项目，但是，如果你能在短时间内开发出一个既有强烈的心理挑战，又可以从中引申出深刻的内涵，既有万无一失的安全性，又相对有趣，同时还要考虑到研发这个项目的时间和机会成本的话，真不是一件容易的事。拓展训练在中国已经存在十几年了，可是，几乎所有培训机构的高空挑战项目千篇一律地照搬照套人众人公司最早的“断桥”“空中单杠”“天梯”“缅甸桥”“高空相依”和“攀岩”，只有一个叫作“同心桥”的高空训练项目没有出现在人众人公司的基地里，但也是人众人公司早期的一个培训师的创意，因此开发一个项目真的不是一件容易的事。我在人众人公司从事项目开发的时候，很多客户希望我们有更加挑战的新项目，好不容易开发一个新项目，还要经过上级对安全和有效性的审查，批准预算，预测可能的收益等种种关卡，项日最终流产。

如果你发现或是研发了一个新的产品，请在第一时间把所有相关的发明申请专利，用法律的手段来保护你的劳动，你们的付出，而不要让竞争对手轻而易举地获取你和你的伙伴们用汗水浇灌出来的果实。

三错:忽略了员工的思想教育。

我与很多离开人众人公司的员工都有联系，有时也会聚在一起吃个饭，聊聊天儿，当然话题总是离不开当年在人众人拓展的“峥嵘岁月”以及为什么会离开人众人这个话题。我发现一个很有意思的现象，他们在谈到为什么会离开人众人公司时，几乎所有的人在三个事情的评价上惊人地相似:第一，还是很热爱拓展训练这个工作:第二，很敬佩刘总经理的为人:第三，实在无法忍受自己的主管的管理风格和在某些事情上的处理方式。

为什么会是这样一种 “吾皇圣明，臣当道”的结果?美国盖洛普公司曾做过一项调查，发现了导致这个现象的可信原因。

在过去的25年里，盖洛普的咨询顾问与8万名中层经理和近百万的员工就离职和敬业的话题做过交流，得到了大量的第一手资料，并进行了总结和归纳，最后他们得出了如下的结论:

员工加入一个公司或企业，可能是慕名而来，但是他们能在这里待多久，在岗位上是否敬业，能不能化才干为业绩，则主要取决于他/她的经理是否优秀。如果经理平庸无能， 即便公司声名如雷贯耳，老总个人魅力超群，都留不住人才。

经理决定你的工作环境，并时刻影响这种环境。如果有位经理对你寄予厚望，了解你，信任你，并对你投资，那么，即使公司不安排分红，你也不会在意:反之，如果你与经理的关系出现裂痕，那么无论是按摩椅服务，还是公司代员工逼狗，都无法使你留下来安心工作。

杰克.韦尔奇之所以有今天的成就，就是因为他的主管当年不惜一切地挽留了他、没有让他离开GE，否则就不会有GE今天的成就，也不会有世界第-CEO.

   所以说，真正决定员工在公司能待多久和效率有多高的人是他的顶头上司经理。

刘总经理是一个有人格魅力的人，否则他不可能凝聚那一批创业时的伙伴，然而，他可能没有想到的是，这些伙伴仅有忠诚和干事的愿望是不够的，他们还必须有能力独自打造一个团队，影响一个团队，也要有自己独特的人格魅力去凝聚自己所主管部门的员工，只有这样，他们才可以留住自己的员工，激发出他们最大的工作效能，并带领这些员工创造出优秀的业绩来，而不仅仅要他们做剩氽价值的“榨汁机”。

作为刘总经理来说，不仅要给他们物质的回报，还应该给他们创造学习的机会，提高他们的领导能力和管理水平，因为他们在此之前都不是管理者，缺少管理的知识和经验，尽管他们都有热情和某一方面的长处，但要想成为一个称职的管理者还有很长的路要走。遗憾的是，刘总经理没有这样做，或是说没有认真地这样做，所以，每当他听到有员工抱怨和不满的时候，或是有员工提出离职的时候，他能做的只是放一个马后炮，请他们吃饭喝酒，耐心地听他们的抱怨，然后，诚恳地自我批评，检讨自己对他们“关心不够，今后一定如何如何”。但是，通常收效基微，因为在一个员工公开地表示对自己的主管不满之日，差不多也就是他已经下定决心离开企业之时了。

作为一个创业者，如果你希望自己的企业能够从一棵小苗长成一棵参天大树，你不但要修炼自己，也必须修炼你的管理团队，不但要让他们愿意干，也要让他们会干，即使他们无法修炼成像你一样的超群的人格魅力，但刘备摔孩子这样的技能技巧是完全可以学会的，而且至少要让他们明白，每一个员工的流失，都可能意味着一个新的竞争对手的出现，面每一个竞争对手的出现，都会给企业带来严重的损害，都会毫不留情地把企业利润的蛋糕切掉一块。企业受到损害，也就意味着他们的个人利猛也受到了损需，想一想当你发现在你身边那块赖以生存的沃土上生长着一些枝繁叶茂的其他植物，那你还有多少阳光雨露可以占有呢？

我们很多管理者从感情上会偏祖中层管理着，这是因为他们是自己人，他们在替自己管理员工，我必须支持他，因此一旦中层管理者与员工发生了矛盾，无论是谁的原因，倒霉的一定是员工。

因此，在修炼管理团队的同时，也应该和必须做好员工的思想教育工作。我们这里所说的员工教有，不是简单地要求员工要爱岗敬业，有责任感，讲诚信、讲奉献，这样一些东西冠冕堂皇，企业可以大张旗鼓地宜扬，员工也可以不假思索地认同，但是对于员工来说，当他遇到了具体的问题而下决心离职的时候，这些貌似强大、华丽的辞藻此刻变得苍白无力，丝毫不会影响他的决心和行动。我们所说的员工教育是指在企业留住人才这个问题上的员工“思想政治工作”，因为很多人，尤其是刚刚走进职场的年轻人，对成功的理解和人生目标的设立常有偏差，看到别人当了董事长、总数而出人头地时的风光无限，美慕不已，就把别人在某一事上的成功锁定为自己的人生目标，并为此付出代价去追求，可奇怪的是，无论怎样努力最终也无法达成目标，只好回到最初的起点，这个时候才发现，如果当初做出另外一个选择今天就会是另外个天地了，可是时过境迁，为时已晚。

为什么会出现这样的事?其实这不是他们的错，有远大的理想和抱负不是错误，而问题的关键在于这些充满豪情壮志的年轻人身边缺少一个职业生涯的导师，一个做思想工作的人。如果在他们做出一种人生道路的选择之前，能够有人帮助他们扫描和定格自身的优势和劣势，长处和短处，帮助他们了解自身条件与成功的关系，扬长避短，为他们匹配最可能成功的工作岗位和人生道路，那么我相信，可能会有相当一部分人会吸纳忠告面一改初衷。

那么，去哪儿找到这样一位人生导师呢?

最近研读了许多有关管理的著作，其中有一本是美国著名管理学家肯布兰佳的一分钟经理人》)。在这本书里，他介绍了一个叫作CEO的职位。这个CEO不是Chief Executive Olficer.而是Chief Eiretivenes offieer.什么意思呢?翻译成中文叫作“首席效能官”。这个职位的官员(也许不是官儿)起什么作用呢?布兰佳在书中介绍说，在企业里他/她的职能是用3P的方法帮助不称职的员工和管理者。3P是三个英文单词的首个字母，即Priority (优先要务)、Propriety（合宜)、 Commitment（执着)，它是一种帮助员工和管理者提高效率和正确性的工作方法。也许你会奇怪，不是3个P吗，怎么最后一个是C呢?或许你还有其他的不解之处，建议你去读这本书，相信你读后一定会找到答案的。

提到这本书只是想说，要找到这样一个人生的导师，在企业里设立一个类似首席效能官的职位是一个值得借鉴的好办法。

在类似人众人这样的企业里，当发明和发现一种新产品或新项目，不可避免地，一定会有不少员工在掌握了生产和运作这个产品和项目的关键技术之后，由于各种各样的原因会萌生另立山头的想法，但是，去创业容易，可把业创成就难了。懂得技术和懂得管理是两回事，当一个技术员与当一个企业家需要不同的能力。经营香烟和快餐起家的郭士纳在来到IBM之前对计算机产业一窍不通，但并不妨碍他这个“门外汉”仅用了两年多的时间就把亏损的IBM成营业收入达到700亿美元的“蓝色巨人”，而到2001年的时候，IBM总营业收入更是达到了884亿美元，净利润77亿美元，缔造了“郭士纳神话”。这是为什么?原因很简单，尽管他不知道如何提高计算机的运算速度，但他懂得如何经营一个企业，如何让一个企业赚钱:而在这些企业里的一些员工以为自己掌握了这个行业的技术就可以去舒舒服服地当一个老板了，殊不知，当一个老板你可以不懂技术，但你不可以不懂管理，不懂企业的经营之道，就算这些都不懂，但你不可以没有做老板的胆识、眼光、心胸、毅力、智力、德行等素质。我们很多年轻人心比天高，只是看到一些老板开宝马，住豪宅，花钱如流水，就立志成为那样的人，可是，他们看到的是这些老总功成名就的“人前风光”，却没有看到他们在成功之前的“人后受罪”。刘总经理当年风光无限，可是在2000年之后的那一段多事之秋里也曾发出过“干不下去，头疼死了”的悲鸣。当然更有一些人受了很多罪，最终也没有成为老板的故事。

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