5.有感而发

大家知道，我们生活的时代是一个知识爆炸的时代，每天都有新的知识、新的思想、新的观念、新的发现铺天盖地而来，很多人根本没有时间和精力理会这些信息，因此，对于大多数人来说，很多信息都是新鲜的。

但是，培训不是“科普”，培训师在培训过程中不是想讲什么就讲什么，不是什么“新鲜”就给学员讲什么，而是要有极强的针对性，要“有感而发”。

请务必注意，这个“感”不是培训师的感触，而是学员的感触，你要根据学员的感触而发。

请务必注意，这个“感”不是培训师的意触， 南是学员的感触，休根据学员的感触而发。

在体验试培训中，我们设计了各种各样的游戏和项目，日的就是为了启发学员对工作和生活的联想。学员一旦获得了这种联想和感悟，就是他们关注最多、印象最深的那个点了，也只有根据学员的这个感触把话题股开，并深入地讨论下去才会令学员信服，才可能获得理想的培训效果。

在我们做拓展训练的初期，有一次，一家大型中字头的国有企业来做拓展训练，因为都是中、高层管理者，所以，除了给他们做一些户外的项目体验，也给他们加了一些室内管理课程，目的是在体验的基础上更多地讨论分享学员感兴趣的问题，更加系统地提供理论知识。其中有一节课楚一位博士讲的，当时，博士好像还比较稀有，因此，当我们很多培训师听说是博士上课的时候都追星似的去听课了。在课上，他先是问了问学员做了些什么项目，项目做完之后的感受等简单的问题，接着就开讲了。在两个多小时的讲授中，给我印象最深的就是“表扬与批评。”为什么呢?因为在传统观念里，人们通常的做法是表扬他人，批评自己，但是，博士的新观念是“表扬自己，批评他人"，所以让我印象深刻。首先，常常有意无意地提醒大家去看环绕在他头顶上的“博士光环”:说自己平时多么用功地读书，夸耀自己有不同寻常的记忆力，芸芸。按着开始“批评”学员，他端起一个早已准备好的脸盆，里面有半盆水，开始往自己喝水的玻璃杯里倒，倒满了还在倒，水从杯子里溢出，流了一桌子。他还是不停地倒，直到把盆里的水倒干净，结果，一桌子的水。一地的水，前排学员的桌子上也积满了水。前排的学员不知他要干什么，又叫又嚷又躲，惊慌失措。博士很是得意，他的目的达到了，原来他要给学员讲“空杯心态”。大家知道，“空杯心态”在当时的培训界、知识界还是一个比较流行的说法，意思是说人要谦虚，不要自满，否则就像已经装满水的杯子一样，再也装不下其他的水了，所以，要把自己的心“放空”，这样就可以接受新的知识和新观念了。

事实上，“空杯心态”有一定的道理，却不是在任何时候都适合讲的，因为它只适合对那些自以为了不起、不需要再学习新东西的人讲，对这样的人有触动，有一定的说服力。但是，对于已经自愿地坐到了课堂上的人来讲，就不一定适用了，因为既然人家已经坐到了这里，就是有想学点什么的愿望，因此培训师不能再要求学员有空杯心态，此时你再讲这个道理，会有学员产生逆反心理:你凭什么要强迫我们接受你的观点呢?噢，我们不同意你的观点就是我们自满?哪有这样的道理?此外，在培训过程中，空杯心态应该是学员自我约束的工具，而不是讲师约束学员的法宝。如果讲师这样要求学员的话，只能说明这个讲师肚子里没有“货”，至少是缺乏自信的，因为他没有本事、没有办法让学员接受自己的知识或观点。

因此，就在博士得意地大讲“空杯”的时候，下面的学员发出了嘈杂的声音。博士似乎意识到了什么，从讲台后站起，不知从什么地方变出一个大瓷盘子，直径足有一尺多，托在右手上，雄赳赳得像哪吒他爹，所有的人都用惊奇的眼光看着他，不知道他又要玩什么花样。就在这时，他转身大步走向墙边，在距离墙壁一米多的地方停下，然后使出全身的力气，掷铁饼一般把盘子奋力向墙面上拍过去，“啪”的一声巨响，瓷盘子被摔得粉碎，白色的碎片如同梨花万朵在空中飞散，撞击的声音在教室里长久回荡，震得耳朵老半天还嗡嗡作响。由于事情发生得大突然，碎瓷片从最前边那个学员眼前飞过的时候，他甚至连眼都没有眨一下。利时间，整个教室里鸦雀无声，所有人目瞪口呆了足有3分钟之久。

博士看着木鸡般安静的学员，满意地坐下，开始了一个源自禅宗的故事，叫作“当头棒喝”。

下课后，我们送博士回家，在院子里碰上了这家企业的组织者，夜色中她一脸恼怒地“指责”博士的行为。博土无言以对，悻悻而归。

这件事情已经过去十年了，可是那个“梨花万朵在空中飞散”的画面总是时不时清晰地出现在脑海里(不知是不是遭到“棒喝”的结果)，并引发了我很多的思考，其中之一就是，培训师一定要根据学员的感触和感悟来讲授，而不能厢情愿地想讲什么就讲什么。在我们这个知识爆炸、信息爆炸的时代，新的知识、新的理论就像钱塘江潮涌一样，一浪高过一浪地涌来，都是新鲜的、前沿的，可是在培训中只能有选择地讲，因为培训是有目标的。

比如、培训师指导一个学员做“断桥”这个项目，从实际情况出发，我们看一下这一过程:

这个学员走上断桥的时候，心里特别紧张，两条腿微微有点儿发抖，你鼓励他/她，他/她的心理压力减轻了，自信心在逐渐增强，站在断桥边沿犹豫了十几分钟，说了七八句“我不行”之后，终于跨过了断桥。回到你身边的时候，你发现他/她依然惊魂未定，你一边给他/她换安全绳，一边表扬和安慰他/她，他/她很感激地对你说了一句“谢谢教练”，就爬下了断桥。

那么，接下来是培训师带领学员分享和点评的时间，针对他/她跨过断桥这个简单的过程，你对他/她讲些什么呢？是讲迈克·波特的波士顿矩阵、赫茨伯格的双因素理论、杰.亨利的沟通密口、保罗、赫塞的情景领导、纳什均衡、信息不对称原理，还是三隅二不二的PM分析法?这些可都是管理学上非常著名的管理理论。但是，告诉你一句实话，根据我的经验，这些你都不能讲，因为这些理论再高深，再经典，都与学员跨过断桥没有关系。如果你对学员讲这些理论，就好比对饥饿的流浪汉讲“相对论”，无论你多么的循循善诱，可以把钟慢尺缩，时空弯曲”的故事讲得娓娓动听，他都不会有兴趣的，他会问你，爱因斯坦真是个好人，他会不会给我两个馒头？

这是为什么？因为需求不同，马斯洛解释过的。

平心而论，博土讲的一些观点都对，表达很流畅，信息量也大，但是与大家体验拓展训练一些项目后的感触没有太大的关系，因此大家听的只是一个“新鲜”，丝毫没有达到引发学员深刻感悟，从而导致学员行为转变的培训目的。

我曾经在拓展训练的早期写过一篇文章《“学习抵触”对学员满意率的影响—如何提高评估效果的探讨》，现在当我再看这篇文章的时候，感觉很是幼稚，因为“学习抵触”这个说法本身就是诿过于人，把学员满意率低的结果归因于学员“抵触学习”，其实就是在推卸责任。因为没有人不愿意学到一些对自己有用的东西，所以，当少数学员在培训的过程中发生一些“抵触”行为的时候，我们有理由相信，他们抵触的决不是学习.面是没有用处的学习，他们抵触的不是培训师，面是那此不会“教”的培训师

那么，怎样才能知道学员的感悟是什么呢?其实很简单，在做完一个项日、活动、游戏之后，间向大家在过程中最深刻的感受是什么就可以知道了。并且，把每个人的感受归纳成一个调，然后逐一到在白板上，接着你只要在这个词上画一个圆圈，说“我和大家在这个方面有同感”，就可收尽情地展开了

因此，培训中的讲授一定要根据培调需求，根据学员的感悟，千万不要率性而为，想讲什么就讲什么，正像是古人“公输削鹊”的故事，“利于人谓之巧，不利于人谓之抽”。更不要因为学员有了一些“抵触”而归因于学员素质低，听不懂。

6.“实战演练”原则

在某些培训需求下，培训师需要系统而有条理地展开讲授的时候，会把绝大多数要点在一个项目里阐述清楚，当再有同类型的项目时，可以把前面讲过的要点在下个项目里进行实战演练，看看学员们是否领会了道理和观念，是否掌握了解决问题的方法。如果不是，分析一下原因，新的问题是什么?如何来解决?总之，是从检验学员学习成果的角度进行回顾，而不是简单地重复概念。比如，团队合作项目能否成功的最主要的原因是计划性。在第一个团队合作的项日里，你发现学员们在解决难题的时候缺乏计划性，因此在回顾的过程中你强调了计划的重要性，并介绍了做计划的方法，比如，PDCA的方法，群体决策的一些方法。在下一个团队合作的项目中，尽管大家有了做计划的意识，也尝试着PDCA一下，可刚刚开始P(plan)的时候就进行不下去，因为要做一个计划，需要大家商量讨论，以便得出一个多数人认为可行的计划，而大家却吵成一片，很长时间不能统一意见。当时间越来越少的时候，不得已采用个别人的主张，由于不是统一意志，造成执行力疲软，项目还是没有完成。你在带领大家反思的过程中，发现了两个新问题。首先是沟通的问题，尤其是缺乏聆听的心态，因为大家都积极地贡献思想，难免有观点的冲突和碰撞，可是每个人都想坚持自己的意惫见，听不进他人的意见，于是七嘴八舌、乱乱哄哄的场面就出现了。出现这个问题有团队成员的原因，但最根本的是leader 的原因，因为此时leader缺乏组织协调和控制局面的能力。因此，凡是在决策过程中出现混乱的局面，一定是这个团队的leader缺乏领导力，在决策的过程中，由于参与决策的成员的个性和其他的原因，常有一些妨碍正确决策产生的个体行为，但是，只要leader称职，懂得如何控制局面，就可以在很大程度上避免那些“妨碍行为”的产生和引起的破坏。那么，都有些什么样的“妨碍行为”呢? leader怎样做才算称职呢?请大家参看前面“盲人方阵”的项目回顾。

7.注意与学员的文化对等

在讲授的过程中要注意与学员的文化对等，对于不同的人要有不同的讲法，否则在文化不同的情况下，有些学员就接受不了了。

一次，应邀在清华大学给一个企业家班的学员讲领导力，说到中层管理者的时候，引用了一位专家的一句话，“老板总是对的”。其实这句话在我们国内这种社会环境里是很容易理解的，所以绝大多数学员心领神会，点头称是，因为从积极的一面看、老板即使没有做对，你有责任指出，帮助他改正，他就做对了。从消极一面来讲，你担心提出反面意见后，会遭到打击报复，所以，为了明哲保身，即使有好想法也不说出来，一定是你错了，结果此时老板又“对”了，所以，“老板总是对的。"我们讲的是一.种现实存在的状况。并由此引出中层管理者应有的管理智慧，要求中层管理者在实际工作中要有责任感，特别是在发现老板的决策有向题的时候，要敢于提出来，并且表达不同意见的时候要在恰当的时间、场合使用正确的沟通方式。因为还是那句话，“人无完人”，老板也是人，也有面子，也需要被尊重，有时候也有挺强的虚荣心。因此，我们发现，凡是出现了被打击报复的情况，一定是在老板感觉受到了伤害的时候，没有伤害，何来报复，所以，我们的结论是，作为中层管理者，你不能要求你的老板应该是什么样的人，但你一定要知道自已该怎样做。当时这个班里有一位英国籍的香港人，看到了 PPT中有这样一条的时候，就发表了他的不同意见，他认为从他的工作经历看，他的老板都是喜欢员工提出不同意见的，老师你说得不对。

这件事给了我很大的触动，因为这种事情在他的社会文化环境里可能根本就不是什么问题，也根本不需要用管理智慧来解决。而我的这种表达会给人一种很消极的感觉，好像所有的老板都是专橫跋扈、不讲道理似的。如果没有过那种亲身经历的人，或是没有在这种社会文化环境里待过的人，的确是很难接受这种说法的。所以，以后在讲课时，我都尽量避开可能引起学员争议的观点，避不开的就从正面、积极的角度来表达。

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